1、工商管理.主要培养具备管理、经济、法律及企业管理方面的知识和 能力，能在企、事业单位及政府部门从事管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级
2、委员会结构：委员会在处理法律、政策、裁决等方面具有较好的效果，在处理组织、执行和领导问题方面效果较差。
3、因为事情已经发生，对错已没有任何意义，只有解决了问题才有意义，否则管理一定毫无效率。
4、公司的缺点主要表现在：一是创办公司的手续复杂，组建成本较高;二是政府对公司监管较严;三是透明度较高，企业盈亏机密难以保守;四是公司易受"内部人"控制。
5、管理的十四原则：分工;职权与职员：纪律;统一指挥;个人利益服从整体利益;个人报酬;集中化;等级链;秩序：公正;任用期稳定;首创精神;集体精神。
6、矩阵型结构：项目组成人员在一般意义上需要接受项目组负责人和原部门的双重领导。(管理基础知识)。
7、1930年代，美国工程行业开始设立”项目工程师“这个职位，来监控和协调项目相关的各个部门。
8、权变理论，在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。70后，80后，90后，00后，管理策略不同。
9、要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
10、1969年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。
11、麦克莱兰认为人的基本需要本种，即成就、权力、社会需要。
12、(6)企业的法律形式：个人业主制，合伙制，公司制(目前最主要的形式)。
13、第一个问题：企业要为消费者(或客户)提供什么?
14、 本节主要论述生物、化学和物理的危害。
15、2)间接实现劳动过程的劳动关系，即劳动关系建立后，通过劳务输出或借调等方式由劳动者为其他单位服务实现劳动过程的形式，这一类劳动关系目前居少数，但今后会逐年增多。
16、亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
17、信息管理工作及研究工作的应用型、复合型档案学高级专门人才。
18、行政管理.主要培养具备行政学、管理学、政治学、法学等方面知识 ，能在d政机关、企事业单位、社会团体从事管理工作以及科研工作的专门人才。
19、管理的过程包括6个环节：管理规则的确定(组织运行规则，如章程及制度等)、管理资源的配置(人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配)、目标的设立与分解(如：计划)、组织与实施、过程控制(检查、监督与协调)、效果评价、总结与处理(奖惩)。
20、当我们能够尊重和敬畏组织的逻辑与规律，有了较好的文化基础支持，并能够把握住规模效应因子、集约化发育能力平台、建立业务管理系统、形成不同业务间的可复制性，我们就能够比较好地管理规模，组织与规模之间就会形成一种动态均衡。为什么是动态均衡？因为组织在不断发展，外界环境对组织的影响也在不断变化，所以是动态均衡而非静态平衡。
21、组织里一个让人头疼的典型问题，就是关于人才的流动问题。我们都说人才是企业的人才，而不是某个部门的人才。在这一点上，没人会反对这个意识形态层面的原则和要求，但当我们真正去调动某位员工的时候往往就可能调动不了，因为原部门的领导可能私底下一个暗示：你是我培养起来的，你不能去其他地方，宁愿辞职也不能给兄弟部门！这时这位员工肯定就调不动了。这种情况时常会发生，也都是非常现实的问题，那么如何解决呢？其实只有通过组织机制的方法去解决，也没有别的更好办法。我们给大家举这些例子，其实就想说明一点，我们在组织管理的实践过程中，一定要保持足够的开放，要时不时地折腾。所以，这些事情难不难？
22、A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
23、2023年度我们特别推出1000元的奖学金，颁发给那些坚持学习、做出案例的同学，既是激励，也是认可。
24、随着改革开放的进展，思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。在企业管理上，人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作，这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格，反映在对待质量管理体系的态度上，就是“唯证书论”。
25、2000年，中国项目管理研究委员会PMRC将IPMP(国际项目经理认证)四级认证考核体系引入中国。
26、1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO10006项目管理质量标准。
27、第随着时间的推移，组织的熵增就会加剧，那么，怎么解决组织熵增的问题？相信大家或多或少都阅读过这方面的书籍和文章，解决之道就是系统要开放，要不断与外界交换能量、打破平衡、引入负熵。首先是组织要足够开放，大清的灭亡有很多原因，闭关锁国、以天朝自居是其中最重要的原因之一。我们今天的美好生活也离不开小平同志的改革开放政策。企业也是一样，必须保持足够开放，对外界信息、人才、先进的管理要敏感，要时刻有人“务虚”地把这些能量与信息输入进来，其次就是不能追求绝对稳定，不能稳定压倒一切，尽管稳定才有效率与能力发育，但绝对稳定就是懈怠，要不断去打破，在组织架构与人才上要适时去“折腾”，要让大家轮岗。
28、企业管理的核心是“流程”。它是所有企业运作的基础，一个企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉，流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。
29、刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
30、 良好操作规范(Good Manufacture Ptactice，简称GMP) 又称食品生产卫生规范，是政府制定颁布的强制性的食品生产、包装、贮存卫生法规。GMP要求食品企业应具备合理的生产过程、良好的生产设备、正确的生产知识、完善的质量控制和严格的管理体系，并用以控制生产的全过程。GMP是实施HACCP的前提。
31、人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
32、成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。
33、“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作，加大了对企业质量管理部门的压力。这种过高的期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。
34、个人独资企业的缺点是：负无限责任，当企业资产不足以清偿企业债务时，法律强制企业主以个人财产来清偿企业债务，可能造成倾家荡产;规模有限，受资金和个人管理能力限制，企业的发展受到限制，企业生存寿命不稳定。个人独资企业不适宜经营风险大的项目。法律敎育网
35、及应用能力，掌握系统思想和信息系统分析与设计方法以及信息管理等方面的知识与能力，
36、免费申请：企业免费精益诊断指导申请，珠三角只有8个名额——标杆精益公益行第三季
37、C.人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。
38、最全可视化工厂标准管理(标杆精益)杂志563期
39、第二张图主要说明组织的生存有两个基本原则，尤其对商业型组织而言，这两个原则是非常重要的。当然，在我们实际经营过程中，大家可能感受不是那么明显，因为这两个基本原则就像一个无形的机器一样是在不断默默地运转，尤其很多人如果不处在一把手的位置上，潜意识里总会觉得这都是一把手应该关注的问题，跟自己没有太大关系。所以这也是为什么我们反复强调负责人力资源、组织管理的同事，必须理解经营、理解一号位的思考方式的原因。无论是总裁、CEO还是总经理，站在组织角度，一号位的思考方式就是这两个原则(公式)，也是两个常识。
40、领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。
41、A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
42、薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
43、矩阵结构的优点(ABD)灵活性;适应性强;便于沟通意见。缺点(AB)项目小组是临时性的，稳定性较差;由于小组成员要接受多重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
44、并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜能。
45、 主要研究和了解：行政管理是一个由多个环节和有机部门组成并有效运作的过程。它们主要有行政决策、行政执行、行政协调、行政信息、行政监督。
46、 实行和完善行政首长负责制。实行行政首长(厂长或经理)负责制，建立以其为首的指挥系统是科学行政管理的基础。这就要求，首先必须明确行政首脑的职责和权限，保证其有足够的行政权力和必要的权威;其次必须保证行政首脑的企业管理措施有可靠的行政实施渠道，再次行政首脑必须有一个高水平的咨询机构，保证其企业管理措施不致因考虑欠周或个人判断失误而产生负面影响。
47、实际上，这张图不是不容易理解，而是不容易解，很难找到问题的解决方法。我们在企业经营过程中都会遇到这两个挑战，就像两个魔咒一般笼罩在组织之上挥之不去。
48、尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
49、正确决策(科学决策)的特征(朋CD)：有明确而具体的决策目标;以了解和掌握住处为基础;有两个以上的各选方案;对控制的方案进行综合分析和评估。
50、具体怎么理解呢？做规模的朋友实际上是在说，随着组织规模的扩大，我们的竞争壁垒是不是变高了？我们的竞争优势是不是变强了？还是说跟规模没有关系，甚至随着规模的扩大反而优势变弱了？从管理角度看，我们往往很难立马下结论，但有一点是肯定的，那就是随着规模的扩大，管理肯定是变复杂了，内部管理成本肯定会上升。如果这时组织没有规模经济效应，或者规模经济效益不足以抵消管理成本上升的幅度，那么，这个组织的综合效率和竞争力肯定就会降低，规模就成为组织的敌人而非朋友，所以这是一个非常痛苦的挑战。
51、 主要研究和了解：行政组织和机构，行政领导以及执行公务的工作人员。
52、质量是客观的固有特性与主观的满足需要的统质量不是企业自说自话，而是是否能够满足顾客的需求，只有满足了顾客需要，顾客才会愿意买单，企业才能实现盈利。
53、1999年，国家外国专家局引进PMP认证，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。外专局现已改为中国国际人才交流基金会。
54、组织人力资源自然减员：如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。
55、1型管理称独裁的、重任务型的管理领导者的：工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。
56、所以，真正要做到“识别规模效应的因子，集约化发育能力平台”和“建立业务管理系统，可在不同业务间复制”这两点实际上非常难，难点就在于我们要与人性作斗争，我们经常讲，“优秀往往是违反人性的、伟大却充满了分裂”。如果你想要变得真正优秀，大家都已经在做的事情，或者百分之八九十的人都在做的事情，肯定不是重点。只有那些极少数人做的事情，我们学会、做好，才能真正变得优秀。
57、从外部招聘有哪些优点：有较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才;可避免“近亲繁殖”;可避免组织内没有提拨到人的积极性受挫;由于大多数应聘者有一定的经验。
58、在现代企业的运行中，现代企业产权制度确定了企业的法人地位和法人财产权，使企业成为真正自主经营、自负盈亏的法人实体进入市场;现代企业组织制度确立了权责明确的组织体系(治理结构)，使企业高效经营和长期发展有了组织保证;现代企业管理制度则通过在企业实施现代化的管理，能够保证企业各项资源的充分利用，在竞争中立于不败之地。
59、在这一背景下，职能一旦分散，每个因子随着规模的扩大不仅没有规模效应，甚至还会出现规模不经济，为什么呢？因为我们没有找到规模效应的因子，也就无法对家居行业的产业结构进行重组。又比如渠道管理也是如此，很多行业品牌商非常依赖经销商，其根源就在于品牌商没有办法把关键的规模效应因子抓在手里。如果能够找到规模经济效应的因子，不仅代表随着业务规模扩大，总成本降低，即有规模经济效应，还代表规模因子的能力更加专业，更重要的是还可以建立系统去固化和不断优化这一专业能力，形成专业能力的可复制性和可进化性。这就是我们说的识别规模效应的因子，集约化发育能力平台。当然，要找到规模效应的因子、发育平台和系统能力，最重要的是要有使命感，要愿意坚持长期的努力和付出。
60、目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称为组织。分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。
61、在认为自己敬业的员工中，77%使用积极的语言描述与上司的关系，如“领导关注我的优势”，而“不敬业”和“主动回避工作”的员工中，这一比例分别仅为23%和4%。
62、管理学有别于其他各种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的管理理论。
63、模板：项目交接单、客户满意度调查表、项目文档目录列表、项目验收报告
64、生产件批准程序为一种实用技术，其目的是在第一批产品发运前，通过产品核准承认的手续，验证由生产工装和过程制造出来的产品符合技术要求。
65、质量管理应以预防为主，将不良隐患消灭在萌芽状态，这样不仅能保证质量，而且能减少不要的问题发生，降低变更次数，使企业整体的工作质量和效率得到提高。