1、光辉国际12位资深顾问&合伙人亲授30位HR界高管联合推荐5000+HR共同鉴证
2、——VolkswagenMobilitySeniorHRD，过过(价值观落地)。
3、由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心;二是行为规范落地，要外化于行;三是相关匹配制度落地，要固化于制;四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其操之过急。
4、乐意给HR同仁推荐这个课程，就因为课程设计符合我期待的工作逻辑：从战略出发，站在CEO高度思考，站在业务角度做事，系统解决问题，还要有前瞻布局。
5、新员工的转正考核也可以加入这部分的考核，让他们谈谈对这部分的认识，这部分的考核作为转正的重要条件之一。
6、新生代群体，对价值观这个概念的接纳度需要谨慎对待，他们更崇拜大神，而不是抽象的概念，或许过一些年，价值观被提起的频率就会少很多；(价值观落地)。
7、定义：价值观，是指个人对客观事物(包括人、物、事)及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。
8、在各级员工的年中或年终述职(或者考核)加入使命愿景价值观部分的考察，请他们说一说一段时间以来是如何践行的或者有什么实际的感受。
9、其中价值观很重要的一个用途就是招聘，将志同道合的人招进来。
10、一个和员工没什么关系的价值观自然不能落地了！大多数企业的价值观都是老板拍脑袋出来的“个人作品”，因此哪怕文字再优美，放在墙上的位置再醒目，也不会落实到大家的心里去。只有经过团队成员认真地讨论，得出大家都认可的价值观，价值观才能内化为大家内心真正相信的东西，然后才能知道大家平时的行为，让价值观真正落地。
11、员工述职中这部分所占的比例不能太低，甚至可以占到一半，由高管或者专门的小组进行评审。
12、课程涵盖“战略落地系统”“人才管理和文化建设”“领导力发展”“人力资源管理有效性”四大模块、13个专题、56小节干货、上百种应用方法，从战略到组织到人岗，讲透HR如何帮助业务实现落地的过程。每天15分钟，助你成为更有价值的HR。
13、第一次提案，确定了方案并对方案二存在的问题提出了具体优化点。
14、《像光辉合益顾问一样思考：如何成为懂业务的HR》
15、制定价值观过程的另一个问题是太过理性。理性适合用来研讨商业模式，设计发展战略，却不是提炼公司核心价值观的最佳选择。提炼公司的核心价值观最好是走感性的路子，因为真正的核心价值观是介于意识和潜意识之间的东西，完全理性的讨论往往会让人停留在意识层面，而不能完全渗入到大家的潜意识。
16、为了让员工深刻了解公司文化，把公司与员工紧密联系在一起，让员工更有归属感，人事部与UED合作，开启了美团价值观品牌设计项目。
17、但只有准则还不够，准则下面还必须有分解项，用以诠释这些准则并能实实在在地指导具体工作，这就是第三层级价值观。
18、不同分值的“激情“都有具体行为标准，绩效考核时，员工依次举出工作案例向考官说明。至于企业文化在绩效考核体系中的权重，则视各企业的情况而不同，一些企业会将其设置占到50%的权重，甚至更高。
19、我们邀请了A.O.史密斯中国区人力资源副总杜以玲女士，来揭开A.O.史密斯组织管理的神秘面纱，杜总强调，公司一百多年以来坚持两件事：技术和人。
20、虽然使命愿景价值观实际就是从企业日常的经营过程总结提炼而来的，但真正要将他们清楚明白的印入员工的内心却不是一件容易的事情。如果企业没有经过一个提炼的过程或者完全是从无到有，那么这个过程将花费比较长的时间。整个导入的过程，老板、高管、骨干、部门经理扮演着重要的角色，可能需要他们不愿其烦的去讲。
21、同时，在价值观主题月中，集团对上一年的价值观标兵的优秀事迹也进行了宣传报道，引导员工以“奋斗之星”“创新标杆”为榜样，弘扬奋斗精神，鼓励全员创新，以市场和客户需求为导向，提升服务质量，推进企业核心文化的践行和优化。
22、在阿里我们每个月都会收到很多指名道姓的辞退公告，收到这些通知之后，管理层会过来详细讲每个人辞退的原因，所以之前有人问我说辞退触犯高压线员工这件事情要不要讲，当然要讲，一定要讲，以此警示其他员工别受诱惑。
23、爱国、敬业、诚信、友善是公民基本道德规范，是从个人行为层面对社会主义核心价值观基本理念的凝练，覆盖社会道德生活的各个领域，是公民必须恪守的基本道德准则，也是评价公民道德行为选择的基本价值标准。
24、管理的核心在于让复杂的问题简单化。一个能力模型的设计，价值不在于有多复杂，多专业，更重要的是让管理人员、业务人员能够接受和使用。从这点来讲，A.O.史密斯的做法很值得其它企业学习。
25、像光辉国际顾问一样思考就是一套帮助企业战略落地的实操课。
26、利用好五大渠道，企业文化就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的消费者和相关合作伙伴中。在五大渠道的基础上，只要企业用心实施，还可以开发出更多的有效途径。
27、我们在给企业做咨询项目时，经常遇到这样的问题。归根究底，在于企业不清楚或不会应用，应用的不到位，不科学、不合理。针对这样的问题，我们提出了企业文化落地的五个应用：一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。
28、加强专业技能的学习，把学习到的新东西运用到工作中去，在工作中不断的实践和总结。
29、第老板的认知没有升级。老板是企业的天花板，只有老板对价值观深信不疑并不断践行，员工才有可能重视价值观；
30、以第二层级价值观中的准则1为例，奈飞提出了四条原则来分解“我们只招成年人”这条准则：只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人；让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中；打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化；不要让规章和制度限制了高绩效者。
31、随着今年价值观的考试结束，我们的价值观活动也取得了阶段性的成果。通过此次考试，大家对价值观的理解又有了更深刻的认识，这不仅对企业文化建设具有重要的意义，同时，也促进了员工与企业思想上的同频、行动上的同向，达到了以考促学，以学促行，以文化共识促进企业发展的目的。
32、价值观海报一经发出，大受员工的好评和喜爱。它们是如何设计出来？经历了怎样的构思过程呢？请你不要走开，听我慢慢道来。
33、以上方案虽然画面饱满有趣，但记忆点不明确，员工会被图画吸引，但仍然记不住内容。
34、如何使企业文化由虚转实？说出来、定下来、做出来，这三点是可以参考的有效路径。
35、一个正常的组织，不存在不同派系价值观对立的事情，即便有，也不能上升到价值观层面，更多的只是管理方法和理念的区别，沟通和磨合才是正道；
36、实践中，软硬两块工作要做，硬的是各层级管理能力的提升，统一管理语言，确保内部组织愿景使命的统和组织的基本健康及有序；软的是企业文化氛围的打造，尤其是开明的沟通氛围。
37、也就是说文化是从信念开始生根发芽，由制度进行保障，最后落地成行为。而今天很多企业的HR在做的很多事情只是行为层，这是外延，一件事情如果你不知道它背后的源泉和本质，效果是事倍功半的。
38、杜总补充道：“我们会让员工直接将工作中最有成就感的案例拿出来分享。一个维度是业绩，根据年初订下的目标，目标完成情况A是最好，B中间，C是不太理想。另一个维度是潜力，我们称之为TRIP模型，这是公司管理层根据员工的特点定义出来的，该模型总结了员工获得成功的基本要素。
39、对美团价值观初步了解之后，我们与HR进行了第一次头脑风暴，以打破金字塔原型为方向，制定了插画场景类设计方案，并绘制了严肃型和趣味型的两版草图。
40、进一步的，做好基于考评结果的奖励、晋升、加薪——这是行为化的最高形式，奖励了谁，惩罚了谁。
41、那么：企业如何形成共同的文化价值观，提升组织高度，为组织发展提供持续动力？
42、 在价值观解读研讨会上，信息委前三排管理干部、骨干员工及新员工作为代表，融合向全员收集的解读意见作为重要输入，分组碰撞研讨，在专业引导师的带领下，通过“世界咖啡”、“周游列国”、“城镇会议”等流程方法，对“诚信”、“担当”、“合作”、“务实”、大局观”五个价值观在进行不同场景下正反面案例进行解读，梳理出价值观行为准则初稿。
43、企业由人组成，要想调动人的动力，首先要统一人的思想。员工思想难统一有两大原因：
44、价值观的项目还在继续，我们会与HR合作推出更多有趣的价值观周边产品；也将与行政部合作，完成价值观印墙的软装工程。让美团员工多方面多渠道的了解价值观，了解美团文化，让员工在美团有家的感觉。
45、在自己的领域是不是专家，这跟他岗位有关系。
46、我们为着力解决企业困惑，创新性地提出了最为有效的十二种方法，并在企业实践中得到验证。一是做示范。充分认识下属对领导的钦佩与效仿，领导要带好头，身体力行，使员工信服，着力引领员工。二是树典型。不但要合理利用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导激励员工。三是点带面。实施优质工程，及时评选各岗位优秀员工，评选优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。四是暖人心。注重经营人心，实施人性化管理，保持沟通渠道。实施员工安心工程，比如举办员工生日聚会、送生日礼物、圣诞等节日聚会、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。同时注意一些理念标语的应用，不要出现生硬化和有伤员工心理感情的语言。如复星集团给跳槽者系上黄手绢，海底捞把员工当成家人等。五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，改变思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能;常规性地举办比如技能竞赛、文艺表演、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团队合作力量。如兖矿集团企业文化训练营，大大激发和凝聚了团队力量。六是会引导。挖掘企业发展中的经典故事，以案例的形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。七是搞培训。比如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工素质技能的同时，强化企业文化的认知认同。八是建网络。创建企业文化对内传播与对外传播网络，比如创办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间的关系等等，形成多维网络，传播企业文化，提升企业形象。九是用机制。审查已有的企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化建议制度等，以此形成长效机制，确保企业文化落地生根。十是美环境。注重厂区或办公区的目视文化建设，比如标语条幅的悬挂、理念词条的安放、文化宣传栏的设置、环境视觉识别系统的规划等，要规范化、精细化管理企业的一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈的文化落地氛围。十一是育品牌。品牌是企业文化的凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提升品牌价值，以此带动企业文化的落地生根、促进企业文化的开花结果。十二是借外脑。企业不但要组建自己的企业文化落地团队，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验的管理咨询机构，可以为企业文化落地提供强大的智力支持和经验借鉴，合理利用内外资源，齐心协力做好企业文化落地工作。
47、大多数领导都很清楚这一点，但他们经常把这种情况归咎于执行力：价值观很好，但员工的执行力不好！其实只要问问这些价值观是怎么来的，你大概就知道价值观不能倒的真正原因了。大部分价值观被领导拿走了，有的甚至直接抄袭一些知名大公司。文案最多能润色文字。如果一个公司的价值观不是内生的，那只能是自我感觉良好的口号。有效的企业价值观应该反映团队成员的集体价值观。
48、这个问题或许很多人并未意识到。的确，企业价值观这东西多数时候只是贴在墙上的大字报，上面写着严谨、负责、开放、创新、诚信、追求卓越……也可以管这个叫领导的愿景，但这些标语、口号多数只能贴在墙上，却落不到员工心里。一些管理者把不能“落地”，归结为员工的执行力太差，但实际上很多企业的所谓价值观都只是领导一拍脑袋想出来的，或者大公司拷贝一下，网上搜搜，最多再让文案随便改改就完事。
49、本次价值观考试，由集团人力资源中心组织，采取线上考试的方式进行。集团各部门、星杰公装、星杰云科技、星熠供应链，以及全国16家星杰分公司全体员工同期参与。此次考试内容紧密围绕着星杰的企业文化，涵盖了企业价值观的行为标准。考试题型灵活多样，以不同的方式展现了企业价值观的应用场景。
50、一次企业文化大使的推荐评审会，就是一个单位核心团队对本单位企业文化建设的一次回顾与梳理的会，就是一次正能量的发酵、弘扬的会，就是一次企业文化在员工中的宣导、传播的会。
51、怎样界定“自由与责任”？也就是说如何分解“自由与责任”，并让其服务于具体的管理？奈飞高管提出了8大文化准则，即第二层级的价值观。
52、优化期间，我们也经历了N次修改讨论，再修改再讨论的过程，最终在大家共同努力协作下完成了价值观的基本图形和海报设计，达到了符合互联网气质的轻巧国际化的视觉要求。也根据图形元素延伸了体恤、徽章、贴纸等周边产品，获得了员工们的喜爱。
53、一：撞色干扰了文字识别度，需要减弱颜色，所以采用单一色方法，每个价值观的主色以金字塔颜色为准；
54、接着要阐明自己的职业价值观，从理想和信念出发，对于自己的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。
55、1997年成立的奈飞，如今市值超过1500亿美金，与Facebook、亚马逊、谷歌并称美股四剑客，出品美剧有《纸牌屋》、《行尸走肉》、《女子监狱》等等。奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”
56、写明对于职业价值观与金钱、爱好、特长等关系的处理方法，面对严峻的就业形势和纷繁复杂的社会诱惑，能够明确自己的信念，和面对各种抉择
57、还可以参考之前写过的关于文化的文章，里面提到的七龙珠，是驱动高管做价值观软落地的很好借鉴。
58、举办一个故事征集活动，不要求文笔多好，只需要是真实的事件，时间、地点、人物、事件经过、结果、表达了什么精神能够写清楚就可以了。对故事做一个评选，可以让全体员工进行评选，评选出的优秀故事，给予一些奖励，故事做些文字的润色在企业内部平台发表。
59、和星巴克一样，一个企业价值观落地首先是CEO工程
60、是不是有这种好奇心？愿不愿意去尝试新的东西？遇到难题是绕着走？还是愿意花时间去攻克难题，积极主动不畏困难，去找新的方法？
61、第公司员工来自五湖四海，千人有千面，万人有万心，每个人的思想认知、行为习惯千差万别，很难统一——在这种情况下，如何充分发挥员工的积极性？
62、对业绩，评分75以上及25以下，必须给出具体事例的说明；
63、学会思考在工作中遇到的问题自己多想多问，跟大家多多交流，在交流和沟通中解决问题。
64、谎言说多了也会变真理，企业文化更需要清晰、长期反复说出来。首先得清晰，将企业文化定义清楚。例如，阿里巴巴将其文化中的“激情”定义为“乐观向上，永不放弃”(梁宵，2014)，而神州数码则将其文化中的“激情”定义为“立志高远，满怀热情与执着，追求卓越”(大街网，2014)。清楚文化的具体含义之后，就需要长期反复地传播，即通过全媒体平台娓娓道来，潜移默化、塑造态度。例如用“讲故事”的方法：广泛收集与企业文化相关的真实案例(包括成功与失败)，精心整合成为易叙述、易记忆与传播的故事，再通过多种渠道讲述，如：编辑制作培训课件；贴在公告栏；印在公司文具上；由员工自办自演，制作成视频等。
65、我们凭借深厚的实证研究和丰富的实战经验，总结出了企业文化落地需要达到的八大效果：一是理念高度认同。企业文化落地首要的目标就是让价值观或理念内化于心，得到全体员工的高度认同。二是人力资源优化。实现理念的转化，切实体现在员工的工作中、生活中，自觉践行理念要求，自觉提高自我素养，自觉发挥岗位价值，自觉维护企业形象。三是管理制度提升。企业文化落地要使与企业文化管理相匹配的制度固定化、长效化，企业管理制度能得到有效运用，不再作为摆设，以有力保障企业文化管理。四是物质环境美化。让一切能看到的物质载体符合企业人的审美要求，有利于企业的健康发展，实现企业工作环境、生活环境的美化，创建成健康优美和谐的大环境。五是推进战略实施。理念的指导、行为的养成、制度的保障、物质的激励都有助于推动企业战略的实施。六是品牌价值提升。企业的品牌价值要在企业文化落地之后实现全方面的提升，使其认知度更佳、品位更高、优势更强。七是实现文化管理。企业文化落地的最终目的是实现企业文化管理，促进企业健康持续发展。八是核心竞争力增强。企业文化落地要能使企业内部形成凝聚力、生产力，并最终转化为企业核心竞争力。
66、二：单纯的三角形和四边形无法诠释价值观的具体含义，而且相似度高导致不好记忆区分。因此，文案上增加了价值观解释，将图形由面改为线，通过辅助线、角度、适当变形，对三角形和四边形进行细节优化；
67、接着要阐明自己的职业价值观，从理想和信念出发，对于自己的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。
68、他们往往会会心一笑：领导喜欢搞这些东西，这些东西又不是规章制度，怎么遵循啊?!这不是个案。实际上，大多数把使命愿景价值观贴在墙上的公司，他们的使命愿景价值观都不能落在员工的心里。