1、这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。在日本常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。
2、但熟练以后， 不去意识操作要点，一边思考别的事，一边开车，照样可以开得平稳自如。那是因为运用显意识反复驾驶汽车的过程中，显意识渗透到潜意识，结果在无意识中潜意识发挥作用，帮了我们的忙。(稻盛和夫经营十二条)。
3、我相信境由心造，心中蓝图能成现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。
4、释迦牟尼教诲稻盛和夫们，“欲望”“愤怒”“愚痴”这三种本能，是人所有的烦恼中最难驾驭的，称之为“三毒”。如果对自己的思想放任不管，人心就会被这“三毒”占满。必须做出努力，哪怕在心中根植一点善念、一点善心。人是“思想”的主人，人格的创造者，自己环境和命运的设计者。在心里种下美丽的花草种子，精心照料，就可以结出丰硕的成果。反之，如果疏忽了照料，就会招致杂草丛生。因此，一定要把心灵打扫干净，把自己的思想变得纯洁。这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。
5、第6条：定价即经营。副标题是定价是领导的职责。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。
6、稻盛和夫日本四大经营之圣之白手起家创立两家世界500强京瓷和KDDI，在78岁高龄拯救了同样是世界500强的日本航空公司，独创了享誉世界的阿米巴经营模式。
7、人生的意义在于提升心性，涵养精神，磨炼灵魂。
8、资料来源：作者：稻盛和夫。来源：参加学院(ID：sgjjcjxy)、管理智慧
9、经营者在履行使命的时候，少不了这样的斗魂。平时柔弱，不会吵架，看不出有什么斗魂，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，立即挺身而出。这种气概，来自强烈的责任感。无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心，使经营者勇敢而且坚定。
10、稻盛和夫说：“你们直接面对客人，所以一切事情的结果都取决于你们，你们的每一个举动、每一句话语都会影响到搭乘日航飞机的客人情绪，对于前来搭乘飞机的客人，要从内心把带有感谢、喜悦之情的语言和态度在客人面前表现出来。我们经营的人不管多么努力，也无法抓住客人的心。因为，只有你们真正在第一线关爱客人，客人喜欢才会再来，所以，一定要用心服务，必须让搭乘日航的客人愿意再一次搭乘日航，一定要营造这样的氛围，希望在你们身上看到这样的精神。”
11、第11条：以关怀之心、诚实处事。副标题是买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜。
12、无论是人生还是经营，其成败取决于我们今后的行动。在座各位经营者，对于我刚才讲述的“经营十二条”，如果真能认真学习，切实实行，那么你们就会变成与自己的过去完全不同的优秀的经营者。
13、就是说，储存于潜意识中的记忆，在直面“死”这一重大事变时，就与显意识联结，而显现出来。但是人们不想死，不企望获取这样的经验。
14、临事有勇：不能有卑怯的举止 经营者所需要的素质又可分为知识、见识、胆识。所谓胆识是见识+胆力，或者说见识+勇气。不断从事创造性的工作：明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精
15、有时候会发生意想不到的、各种各样的不确定因素，遇上很大的困难。这时候，有的大企业就把预定的目标降低，这是不对的。一旦计划确定，无论如何都要实现。
16、企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。
17、(文化印记|镜头中的首钢历史与首钢精神)之四
18、如果只以现有能力判断今后能做什么，不能做什么就根本无法开拓新事业。现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成，这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。
19、就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低制造成本。反过来讲，正因为对降低成本心中有数，才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉，价格要求降到那种程度。”如果让缺乏这种采购战略意识的营业担当来决定价格，必出乱子。
20、京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通。请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”
21、但是，不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。
22、结果大家—阵猛干，出色完成。租了包机，全员赴港三日游。借此又此又与员工增强了一体感。
23、依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，各部门的收益情况一目了然。
24、问诸位经营者“你们努力了吗？”，大家回答“我们尽了自己的努力。”但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效我们就难免失败和衰退。
25、我向许多人提问：“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答并不满意！“你是否付出了不亚于任何人的努力？”如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。
26、我忍不住说:“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗?”
27、即使是碰到很多刺手紧急的难题，也要保持良好的心态。
28、我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月，镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
29、换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，决断得由经营者下。
30、要怀有渗透在潜意识里的强烈而持久的愿望，你想要实现企业的目标，就要让这目标进入你的潜意识里。潜意识是个仓库，你放什么进去，它就给你释放什么出来，它本身没有选择功能。
31、充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，对社会做出了贡献。
32、 稻盛和夫在实践中摸索出了一个创造力方程式：
33、(文化印记|镜头中的首钢历史与首钢精神)之三
34、如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。
35、何为准确判断事物?就像良知，是非之心，人皆有之，我们每一个人都有这判断能力。
36、稻盛和夫早年办企业，同行比他做得大，他说，如果他用普通的速度跑，就会被人家越甩越远，所以要用百米赛的速度跑马拉松。
37、第十二条、保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。
38、当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。
39、京瓷自创业以来，除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数以上，有些年份利润率甚至超过40％。
40、比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体的表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
41、我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。
42、经营者不可寄希望于他人，一定要亲自上阵，踏踏实实履行“经营十二条”，培养“自力”。
43、按原理原则做出结论，这种情况下即使受到威胁，受到中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩，坦然面对，坚决做出对公司有利的判断。经营者只有具备真正的勇气，才能做到这一点。
44、“用数字明确的表述目标。以今天一天的勤奋，完成今天的目标，就能看清明天；以本月一月的勤奋，完成本月的目标，就能看清下月；以今年一年的勤奋，完成今年的目标，就能看清明年。日复一日，切切实实达成每一天的目标，至关重要。”
45、得过“普利策奖”的美国新闻界代表人物DavidHalberstam先生，在其所著《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的话：“我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。”
46、具体的目标，包括数字的目标和行动的目标。数字的目标是多少?分开详细地列出来，列出实现目标需要多少成本、能产生多少利润、具体要做什么事情等;每一个阶段都要有相配套的目标拿出来。
47、马云、张瑞敏、王石、曹岫云、陈伟鸿、白立新鼎力推荐。
48、“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
49、给产品定价有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利可少销，价格设定有无数种选择，它也体现经营者的经营思想。
50、这些定后，在此基础上如何定价呢。如果在学生街，就要廉价多销；如果在闹市，不妨做高档美味面，价高，卖得少些照样赚钱。
51、领导人应该做出某种牺牲。你要成功就要付出相应的代价，要大的成功就要付出大的代价，付出努力是有回报的。所谓付出不亚于任何人努力，并不是拼命死做，而是要努力去做具体的事情。在开发、生产、销售等环节中，解决每一个实际工作中的问题。
52、主办单位| 青岛市人民政府、稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司
53、第10条：不断从事创造性的工作。副标题是明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。
54、每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
55、来源|2010稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛“经营十二条”主题演讲
56、我相信境由心生，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。”为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。
57、我相信境由心生，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。所以，聚精会神于悬案、难案，日思夜想，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。
58、但是，我并不主张建立长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年的中长期计划。但是我却从不建立长期计划。因为长期计划即使建立，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃的，无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子变得难过。
59、我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，可以说别无他因。但是，京瓷的“努力”不是普通一般的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。不做这种程度的努力，决无企业今日的繁荣。
60、经营者只有具备这种“胆识”，才敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，摆正经营之舵，在风浪中勇往直前。说句不登大雅之堂的话，有时经营者会遭遇极为棘手，极为难堪的局面，甚至急得“小便里带血”。只有这种时候，才能考验出经营者是否具备真正的勇气。
61、是稻盛和夫所著的一本书籍，该书是阐释稻盛和夫经营理念的书。“敬天爱人”是京瓷的社训，是稻盛和夫先生一生最为信奉的经营哲学。本书是稻盛先生首次全面阐释这一经营理念，是他50余年经营管理精髓的升华，是他最经典的作品之一。
62、不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”讲一大套不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。
63、每晚加班到深夜，厂门口总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃宵夜，边说未来的梦想，那情景至今栩栩如生。
64、估计那位会计当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。
65、你要用对方听得懂、能够理解的语言去和对方沟通。
66、第十二条，怀着梦想和希望、保持乐观向上的态度。
67、(文化印记|镜头中的首钢历史与首钢精神)之五
68、第5条：销售最大化，经费最小化。副标题是利润无需强求，量入为出，利润随之而来。
69、京瓷靠生产日本某大电器公司电视机显像管所用精密陶瓷部件开始创业。因为这种产品加工非常困难，当时日本只有“京瓷”能做。尽管如此，一个只卖9日元，每个的单价极便宜，客户订货批量却以几万个、几十万个为单位。精密陶瓷部件所用材料虽然先进，但同陶瓷器皿的烧制一样，生产过程很普通。将原料粉末成型凝固后，放进炉里高温烧结。这样的作业周而复始，不断重复，不断生产。
70、一个月的时间已经过半，那你有没有实现目标计划的50%？如果没实现的话怎么办？
71、有关创造性的话题，我经常讲一个“将来进行时”的观点，不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来某个时点达成它。
72、为什么办企业，从事这项事业的目的到底是什么？这个问题必须自己想明白，不明白就必须不断自问自答。这里的要诀是：必须树立光明正大的、高尚的事业目的。如果办企业只是为了满足个人的私利私欲，员工就会讲“经营者为了自己赚钱来驱使和剥削我们”，他们就不肯由衷协助你，企业就很难办好。为了唤起员工的共鸣，使他们全力以赴，努力工作，就需要经营者超越一已私利，树立高层次的事业目的。
73、但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。
74、价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出，定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。
75、(文化印记|镜头中的首钢历史与首钢精神)之五
76、阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，“阿米巴经营”将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”虫——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。阿米巴经营提示我们只有以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。将员工的发展放在首位，是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。
77、但自下而上的高目标，需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志。”
78、结果大家一阵猛干，出色完成。租了包机，全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。
79、京瓷创业以来，除了受雷曼事件冲击的一段时期，利润率基本保持在两位数，有些年份利润率甚至超过40%。能长期保持这样的经营效果，显然离不开高效益的企业体制的支撑。
80、“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯—的资本，只有无尽藏的努力，真可谓夜以继日，昼夜不分，努力工作，达于极限每天忙得连何时回家，何时睡觉，都不知道。不久大家就筋疲力尽，“照这样拼命，身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭。有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。我召集干部开会，这样说：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的―半。反正是无经验、无技术的新手，出发又晚，不如一上场就全力疾驰。”
81、早在1979年春天，京瓷成立二十周年之际，公司就招待员工的全家去旅行，这在当时的日本是前所未有的。1984年，稻盛又把自己17亿日元的股份赠给2万名员工，使得绝大多数的员工成为了公司的股东。把员工当做自己的朋友看待，“以心为本”，京瓷的活力真正的在员工这一流动的热血中体现了出来。当其他的企业还保留着严格的家族制度，雇佣双方相互猜忌之时，还有一些企业仍旧在严格的官僚体制泥淖中举步维艰时，京瓷公司已经成为了一个人性化的现代企业。