1、很多价值观和使命导向都来自于领导发言再提炼出来的。
2、TheOrganizationalCulturesofHuawei
3、据我看来，是因为决定华为形成这种狼性文化的因素，有太多的方面，除了上面讲的创始人的风格，还跟华为的招聘策略，人力资源体系，高薪酬，人才储备，市场环境，竞争环境，国际环境，管理方法，考核方法等等都有关系。
4、 坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则
5、基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边，任正非只要有时间就会主动参与，参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通，它是站在所有人的基础上制定出来的，因此华为的基本法非常接地气，不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。
6、作为一位有预见性、前瞻性和大胸怀、大境界的企业领导人，早在巨海集团创办之初，成杰老师就提出了把人才和服务作为企业发展的重点。(华为企业文化是什么)。
7、当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
8、有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味;第强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报;第不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神;第团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
9、在企业文化大训现场，成杰老师更是首次毫无保留的分享了自己饱含辛酸与坚持的创业历史。
10、据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
11、人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
12、华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到9亿美元，均创历史新高。
13、四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。
14、任正非1988年2万元创办华为，到2014年公司营收超过2870亿元，成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为首席管理科学家黄卫伟认为，这得益于公司恭恭敬敬向西方公司学管理。
15、一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。
16、Q1：徐教授您好，您的工作经历和您获得的成就，我们都非常敬佩。可以给我们分享一下您在学校学到的哪些内容在您的工作中起到了很大的作用吗？作为学生，我们又应该在学习中注意哪些方面的发展呢?
17、华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
18、企业文化要想真正落地，考核一定是必不可少的，价值观的考核既能对员工进行筛选，也能够对其未来的发展方向和进步给予更明确的标准和指导。华为是通过关键事件法对其员工与干部进行考核的。
19、华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
20、华为领导人曾说：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗”。在华为工作的人们的艰苦是有目共睹的，从总裁到员工没有例外。华为倡导提高思想和认识，不断学习，不断进步，不断地超越自我，其别具特色的“床垫文化”，被一代又一代的华为人所传承。
21、末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。
22、华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
23、只有当员工把“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想时，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。
24、 为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。
25、要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。
26、企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
27、20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。
28、价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
29、日本因为自然资源匮乏，使他们非常注重人力资源，把人的能力发挥到极致，这就让日本的工艺、技术领先世界。为了让人力资源最大限度的利用，就需要分工和协作、需要制度管理，于是，中国古代儒家文化的等级制度就这样非常切合的融入到日本社会，帮助日本形成了一个等级分明的国度。
30、这一次，我们最期待的，就要到来！让我们一起期待即将隆重开启的2020年企业文化大训！
31、华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。??
32、国外销售收入占总销售收入三分之二的华为公司更是如此，崇尚儒文化的中国企业必定与欧美的自由、独立、个性文化有一定差异，在华为大学的研究、学习下，不断寻找国际的企业管理的共性，攻坚克难，建立了完善的文化整合系统。
33、任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
34、以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢?就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
35、华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
36、说起狼文化，前几年是很受市场热宠的。很多“学者”一脸崇拜的描述狼文化，什么忠诚、团结、团队精神、百折不挠、不达目的誓不罢休、坚韧、刚强、冷静、沉着等等。可狼文化的精髓是“狼”。狼是一种群居动物，等级森严，在狼群里，只有头狼夫妇才有生育的权利，其他狼只是维持狼群运作的工具罢了，一旦生病或受伤，就会被狼群抛弃!为了生存，狼必须群居，必须协同捕猎，如不能经常捕获到肉食，狼群随时有解体的危险，而独狼，是难以生存的。狼群是一个残酷的团队，狼文化是一种残酷的丛林文化!
37、(4)将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。
38、为了更好地贯彻和落实巨海集团的企业文化，成杰老师决心举办属于巨海集团的文化大训，助力巨海集团发展腾飞！
39、华为的业务从通讯设施起家，靠着卓越的服务和低廉的价格不断赢得市场的认可。有人说：华为的客户不管在什么时候反应什么需求、问题，专家、领导会不分白天黑夜地用最快的时间解决问题，让客户满意。
40、华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。
41、公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
42、企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。
43、外界对床垫文化又着不同的看法，很多人认为华为的快速发展是建立在员工的压榨之上。实际上华为在2000年以后基本抛弃了床垫文化，更加注重员工的健康。因此从这点上可以看出来华为的温情。
44、华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
45、分享是一种美，更是智慧的升华，赠人玫瑰，手留余香！！！
46、其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长2%，不重视企业文化的公司则仅达6%;重视企业文化的公司股票价格增长为1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为6%，不重视企业文化的公司仅为1%。”
47、华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。
48、华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
49、所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。
50、举几个例子，在华为很少遇见那种等着领导安排事情做的员工，大多数的人都会很积极的去找事情来做，因为如果你都没事可干了，说明你离C不远了(考评为C年终奖几乎拿不到，且不能晋升)
51、一个企业的文化是一个企业的灵魂，是一种潜在的力量之源，是一种氛围。在一个企业，如果把老板比作是教主，把员工比作是信徒，那么文化则是经书。俗话说，小团队靠感情，中团队靠制度，大团队靠文化。
52、企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。
53、在思想上，华为一直没有脱离中国传统文化。中国传统文化对华为的影响，远胜过西方管理思想对华为的影响。比如“利出一孔”(管子：利出于一孔，其国无敌)。任正非还是一个“学毛标兵”，华为早期业务开展从经济落后、环境恶劣的第三世界国家开始，慢慢向欧美发达国家渗透，与毛泽东的“农村包围城市”战略颇为相似，是在毛主席军事战略基础上改良而成；任正非的“让一线直接呼唤炮火”，让听得见炮声的人去决策，消化了毛泽东的“枪杆子里出政权”的思想；任正非呼喊冬天，时刻警告华为人艰苦奋斗的文化不能丢，与毛泽东的“整风运动”颇为相似，提醒务必保持戒骄戒躁。
54、正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
55、2垫子文化：据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
56、一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
57、企业文化的创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而有所改变创新，以对员工产生更积极的激励作用。
58、一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。
59、在早些年3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系
60、(3)将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
61、华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。
62、华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
63、结合自己的一些亲身体会，谈谈我对华为狼性文化的一些初浅理解。
64、 什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。
65、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。
66、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化;
67、正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
68、企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。