1、艾默生在成立后的大半个世纪内都处于技术跟随者的地位，但能在奈特上任后迅速崛起为技术领先者，这离不开艾默生在五个方面的举措：逐年加大研发投入、视新产品销售如生命、战略投资计划、全球网络接力研发，以及通过员工表彰鼓励技术创新。不论销售收入如何变化，艾默生始终坚持提高研发投入。这使艾默生能够源源不断的开发出创新性产品，新产品销售所占的比重逐年上升。艾默生还成立一项专门的战略投资计划，帮助子公司实施耗资巨大的研发项目。此外，艾默生拥有遍布全球的研发队伍，能够通过竞争与互补来实现资源的最佳配置。最后，艾默生还不断加强对技术创新的表彰，提高员工创新的积极性和热情。
2、中国最专业、规模最大的专业管理咨询机构之一(艾默生)。
3、艾默生亚太区业务总监AmyLoi女士现场讲解
4、Vertiv全球CEO罗伯·约翰逊(RobJohnson)率领公司众高管亲临发会布现场。罗伯·约翰逊的主题演讲给Vertiv的合作伙伴和广大用户吃了一颗定心丸。
5、上述大部分的创业团队，基本经过了华为电气和艾默生时期，同时继承了了华为的狼性文化和艾默生的国际视野。如果要总结一下，老代认为有下面四条：
6、更名后，维谛技术(Vertiv)的发展步伐没有受到丝毫影响，反而由于拥有更独立的决策体系，彻底释放出了发展潜力。
7、以上四个技术专家中心是艾默生技术创新的一轮，另一轮则是艾默生的两项技术举措——技术委员会和技术会议。技术委员会帮助艾默生协调各种跨职能的技术策略，确保以整个公司的立场实施最优技术计划。技术会议则为所有技术研发人员提供一个定期的论坛，通过这一平台，技术人员可以讨论如何应对技术挑战与发展趋势。
8、据DerekThomas先生介绍，全新PACSystems边缘解决方案中包括Movicon.NExT、WebHMI、Connext OPCUA服务器和PACEdge平台等产品，可提供强大而灵活的连接、可视化和支持云的工具集。用户可以开放地连接到各种现场设备或控制系统，以创建高级边缘计算、工厂和能源的分析及监控系统，然后在从机器到工厂级别的单一通用人机界面(HMI)上显示该等信息。
9、DCS控制系统技术专家、市场部经理王瑜女士发表了题为“DeltaVIO按需配置，化繁为简”的演讲，明确指出为满足系统安全性、开放性、兼容性、包容新技术可能性、易学易用易维护等方面的需求，艾默生发展了一系列独特的技术和标准，并基于此生产安全可靠的产品，打造扁平化、一体化的系统。她特别指出了两项艾默生占据优势的标准：一是艾默生完全遵循批量控制S01标准，以提高配方管理上的灵活性；二是针对病毒，黑客侵袭带来的恶意破坏，艾默生采用完整的安全防病毒体系，并完全遵循ISA/IEC624获得相关安全认证。
10、交易完成后，艾默生电气仍保留该公司(Vertiv)的少数股权。
11、艾默生在选择收购对象时有一套独特的标准，这套标准帮助艾默生确定合适的收购对象，从而提高收购成功的几率。这套标准包括三个维度，分别是战略适配性、强有力的管理和组织以及与艾默生管理文化的相容性(组织适配性)。被收购的公司必须在公司层面和业务重组层面与艾默生的发展战略相一致，并得到投资银行家的认同。它们还需要有精干的管理团队和科学的组织结构，从而保证收购前后管理的延续性。被收购的公司需要与艾默生之间的组织适配性，艾默生会专门对它们进行组织适配性测试，通过测试方可成为艾默生的收购对象。实践证明，被收购企业的组织适配性与它们被收购之后的业绩成正比。
12、一直以来，离散自动化通常是以PLC控制系统为核心的，在全球市场上林立着各种相对独立的PLC系统，比如原来GE智能平台。
13、榜样的力量。中国人往往有王侯将相，宁有种乎的想法。从2009年鼎汉上市，一拨拨身边的同事的故事不断激励着一批批艾默生或者华为电气出身的人的创业热情。而纵观在上海和江苏的台达，也有非常多优秀的电力电子人才，但是打工的热情很足，创业的少之又少，这个可能和上海的小资文化有很大的关系。而深圳的整体创业气氛，远超于国内任何城市，只要有好的方向，在深圳是不难组建研发、市场方面的高端人才。
14、从几年前大手笔的战略收购，到今天推出覆盖从机器到整个工厂的边缘解决方案，我们看到了一个对工业边缘计算早有“预谋”的艾默生，没有急功近利，而是先厚积，再薄发。(艾默生)。
15、边缘计算在工业领域的应用，开启了离散自动化的新时代，同时也给艾默生进入离散制造市场提供了一个绝佳的契机。显然，艾默生深谙此道。
16、原创：老代看电动汽车柔性充电堆的新技术应用
17、艾默生针对业务集团和子公司采用不同的集分权管理模式。对各个业务集团，艾默生更倾向于进行集权管理。总部和五大业务集团进行统一的年度预算管理。各个业务集团的财务、资金、投资管理和业务集团负责人，都由总部进行统筹管理。业务集团则对所属业务的生产、销售和利润负责，并负责对属下子公司人员的管理。业务集团还不能直接向银行贷款，而是由总部统一与银行进行谈判。在艾默生，公司财权高度集中，所有项目均需报CEO批准。如果是涉及资金较大的并购项目，CEO更需得到董事会同意及授权方可执行。与对业务集团的集权式管理相对的是，艾默生对旗下的各个子公司采用分权策略，赋予它们充分的自主经营管理权。不同行业不同地区的各个子公司建立了符合自身行业特征的管理模式和管理制度，在管理模式上拥有较大的自主权和独立性。
18、艾默生数十年来都把中国视为一个生产基地，同时也视为一个人才基地，工程师队伍从1200人扩大到2000人，通过空运和海运，每年将价值5亿美元的产品运到美国。在中国，艾默生通常采取投资或者并购的战略开拓业务。
19、(3)总公司计划会议。艾默生计划周期的最后一个环节是总公司计划会议，前三个计划环节所获取的材料为这次会议提供信息支撑。艾默生总部专门成立一个计划小组协助制定公司计划，他们将子公司的战略计划整合为公司总计划，经过OCE(首席执行官办公室，TheOfficeOftheChiefExecutive)分析、评估后，最终提交至总公司计划会议和区域性公司计划会议。
20、服务过包括华为、联想、海尔、三星在内的数千家企业
21、说服了约翰.书斯利.艾默生(JohnWesleyEmerson)作为其主要的投资人，而艾默生以前曾做过军官、法官和律师。之后，成立了艾默生电气制造公司。很快就开始探索这种基本未经试验的电气技术在各种家庭和商业应用中的新用途。
22、· 商住解决方案也在投资全球创新基础设施，在苏州新建新的研发中心，以提高中国和亚洲市场的冷链和解决方案工程能力。
23、发展至今，艾默生历史上总共出现了11位领导人，他们都是各个时代“艾默生号”航母的舵手。这一代又一代的舵手们所呈现出的领导力不断凝练和升华，牵引着艾默生不断创造新的辉煌。查尔斯·奈特对艾默生领导力有过系统的阐述，他认为，艾默生领导力主要由十点构成。第一是能够设定事务的优先次序；第二是具备处理棘手问题的能力；第三是设置高标准并严格要求；第四是具备紧迫感；第五是关注细节；第六是坚守承诺；第对于不可能完成的事情，不要浪费时间；第八是能勇于应对失败；第九是对人严厉而又公正；第十是善于寻找并享受兴趣。在艾默生，每一位现任领导人都会挑选适合艾默生风格的继任者，这种持续的领导力带来了经营的连续性。
24、交流会开始之初，艾默生流量解决方案团队的王祯先生率先为嘉宾们介绍艾默生最新动态。王先生表示，艾默生所收购的调合传输业务，迄今已有50余年历史，在润滑油和添加剂领域是全球高端企业的代表；但之前其核心零部件和控制系统长期来自第三方，在面向未来的发展中难免面临短板，“与之相应的是，上述核心部件系统，乃是艾默生最擅长的领域。”依托艾默生先进的控制系统、测量方案和终端控制设备能力，艾默生为传统的调合传输业务带来了数字化的发展前景，不仅在润滑油和添加剂领域保持卓越的地位，更进一步扩展原油和成品油调合领域。
25、有人将艾默生比作一头大象，但它庞大却不笨拙，这与其完善的人力资源管理是分不开的。艾默生不仅奉行沟通式管理风格，还在人才吸纳、评估与培育上独具特色。
26、艾默生的收购史是一个不断扬长避短的过程。在每次收购完成后，艾默生都会详细地总结经验教训。在历经数百次收购后，艾默生终于建立了一套完善的收购指导原则，这是艾默生收购成功的保证。艾默生的收购原则具有以下七大特点：在艾默生，所有的并购活动都需要高层管理者的亲自参与。艾默生的收购行动严格遵循“发起人制”，即每项收购都必须指派一名发起人作为收购项目在公司内部的代言人。在进行详细的计划之前，艾默生不会进行任何收购交易。艾默生往往将自身的管理过程移植到被收购的公司中，帮助他们更快地实现文化融合、创造价值。无论收购竞争多么激烈，艾默生都会坚守自己的价格标准。艾默生在收购中最看重的资源是人才，他们认为，人才是其他任何资源都无法替代的。艾默生在进行收购时，从不简化尽职调查，只有通过全面细致的尽职调查才能将收购风险最小化。
27、针对移动解决方案，王瑜指出，为适应时代发展的趋势，艾默生通过在工程中引入移动设备，将远程知悉现场实时情况变成可能，尽早预报现场故障或不正常信息，数据共享实现了协同工作，打通数据流的目标。
28、天下大势，浩浩荡荡。随着“第四次工业革命”概念的提出，高科技前所未有的力量推动着传统工业的巨大变革，无论是美国“工业互联网”、德国“工业0”还是“中国制造2025”，无不将信息技术与制造技术深度融合摆在重要位置上，致力实现数字化、智能化制造。针对业界打造智能工厂、实现卓越运营的时代要求，艾默生智能解决方案部门的刘天伟先生从数据采集，安全传输，智能应用，专家服务四个层面为现场嘉宾详细介绍了艾默生智能工厂解决方案PlantwebEcosystem。刘先生表示，艾默生PlantwebEcosystem利用先进的气体、声波、阀位、振动等传感器，全面感知传统方法无法触及的过程参数、设备健康、安全环保、能源效率等各个方面的现场数据，同时安全传输至云应用等IT环境架构设计；内置的分析工具允许管理人员一站式了解工厂运营实时健康状况，顾问系统为客户定制化工厂运营分析解决方案。他总结说：“PlantwebEcosystem数字生态系统致力于为客户的每一项投资带来增值的投资回报，助力客户成为标杆企业。”
29、工业物联网市场充斥着令人困惑的承诺和错综复杂的问题，而企业希望在充分利用现有投资的同时进行创新和开发新技术。艾默生正以真正的工业自动化领导者姿态‘突破’拥挤的市场，致力于与客户开展全面合作，帮助他们确定并实施切实可行的数字化转型之路。艾默生近期的一些发展，为那些可能无法驾驭数字化转型过程的企业开启了工业物联网的希望之门。我们非常荣幸授予艾默生2020年度工业物联网公司的称号。
30、设定卓越的标准，并严格要求。任何甘于平庸的人——无论在学校、工作还是在生活中——都是容易妥协的人。当领导者妥协时，整个组织也就会陷入危难之中。
31、原创：充电桩市场需要30KW或者更大功率模块吗？原创：储能市场明年会起来？我看悬
32、正如DerekThomas先生所说，“艾默生在从工业软件和控制系统，再到仪表和智能现场设备的许多技术领域都处于行业领先地位，这种能力使客户能够与一个合作伙伴合作，即可获得较为全面的解决方案，这一解决方案不仅具有创新性，还能帮助客户有效提高生产效率。而这将使得艾默生在自动化市场获得更为显著的优势，无论是新的离散和混合自动化市场，还是传统的流程自动化市场。”
33、商住解决方案第四季度净销售额增长7%，其中基本销售额增长5%，货币折算带来1%的不利影响，以及资产并购及剥离净值带来3%的积极影响。这些增长得益于北美商业和住宅空调市场的强劲需求，以及全球专业工具和冷链市场的强劲需求。
34、团队的素质。大部分的创业团队人员，基本上市2000年前进华为电气的那一拨。由于当时通信市场的火爆，通信电源的高毛利，华为电气当年用高薪招聘了很多电力电力行业的顶级人才，例如禾望的董事长韩玉是西交的博士，而麦格米特董事长童永胜是浙大的本科，南航的博士，艾特网能的董事长蓝富坤是上交的本科，清华的硕士，中恒电气的总工郭卫农是华科的博士。老代注意观察到最近几年时间，电源公司已经很难招聘到这些顶级院校的高端人才，似乎80后90后的985高校的电气系学生，更青睐稳定舒适的国家电网，这是一个时代的变化。高素质的管理团队和所具备的坚韧的创业精神，是艾默生系成功的第二个原因。
35、工业物联网(IndustrialInternetofThings,IIoT)可帮助实现企业绩效的阶跃变化，但许多公司缺乏实现这一目标的明确途径。艾默生最近的一项调查显示，逾70%的公司对数据分析缺乏重视，也没有清晰定义的成功路线图。全新艾默生数字化转型业务将关键资源与现有的咨询、项目实施、智能传感技术、数据管理和分析等方面的专业知识高效融合，帮助制造商制定和实施务实的数字化转型战略。
36、 全新PACSystems加速企业从机器到工厂的数字化
37、尽管计划是一个有力的管理工具，但是，如果它们无法得到执行，则会成为一纸空谈而毫无价值。为了保证计划的落实，艾默生建立了一个强有力的控制与跟进系统，控制的责任主要由COO和CFO来承担。
38、这种艾默生式管理过程是一百多年来艾默生管理智慧的结晶，在公司内部备受推崇。在管理过程的基础上，我们从第三方的视角对艾默生的成功实践进行剖析，来探究艾默生基业长青的真正秘诀。
39、当时奈特在艾默生担任CEO已有6年的时间，对什么是造就优秀领导的要素已形成了初步的认识。奈特总结了作为有效的企业领导人所应具备的十项素质，拥有这十项素质的领导人能建立一个人尽其才的企业内部环境，使所有员工的才能得到最大限度的发挥，从而创造卓越的组织绩效。
40、近日，由中国制冷空调工业协会与产业在线联合编写的《2021年中国制冷空调产业发展白皮书》暨《离心式冷水(热泵)机组专题报告》发布仪式，通过线上直播的方式在北京举行。发布会上不仅有对新周期细分市场和后市展望的深入探讨，还有专家学者和企业代表对于行业技术、应用、解决方案的精彩分享。
41、他在介绍Vertiv面向未来的全球和中国战略时主要强调了两点：一是，始终让关键技术有效地发挥作用；二是，在数字化的世界中，为重要的应用环境提供动力。
42、中国顶尖管理智库平台(撰稿人包括但不限于)：
43、下列表格为2019年的预期框架，并未计入并购通用电气智能平台业务事项带来的影响，这一交易预计于2019年上半年完成。
44、保持简化。彼得·德鲁克将管理概括为五项功能——设定目标、组织作业、激励和沟通、衡量以及培养人才，而再复杂的组织管理也无外乎这些功能。艾默生奉行简单管理，这从其简化的组织结构就能看出来。
45、北美基本销售增长11%，反映出在油气生产和中游基础设施方面的强劲投资，以及大多数关键垂直领域持续的利好趋势。亚洲基本销售额增长了11%，反映出中国、印度以及大多数发达国家的强劲投资活动。拉丁美洲上涨了12%，反映出巴西和智利投资活动的加强。欧洲上涨2%，中东/非洲上涨7%。跟踪三个月的基本订单增长强劲，其中9月的跟踪三个月订单率增长11%。毛利率上升80个基点至7%，若包括季度初完成的安沃驰并购业绩，则上升140个基点至3%。利润率的改善得益于高销售额杠杆作用、重组举措和有利的业务组合。
46、艾默生在整个公司层面创建了四个技术专家中心，作为全球业务的研发网络，包括卓越软件中心、电机技术中心、先进设计中心和网络通信中心。卓越软件中心主要对艾默生有关软件工程的各个方面(包括人、程序和技术)进行整合，促进最优软件方法的使用。电机技术中心为艾默生成立以来便拥有的电机产品线提供技术支撑。先进设计中心利用内外资源网络为各业务部门提供有关产品开发、生产及材料的解决方案。网络通信中心则是整个公司范围内支持通信技术产品开发的交换中枢。此外，艾默生各个先进技术中心还广泛地与大学及其他研究组织建立合作关系。
47、为帮助客户实现数字化转型的承诺，艾默生的Plantweb™数字生态系统采用结构化、可拓展的方法，帮助企业专注于重点领域，并根据业务需求和准备情况制定切实可行的路线图。这一点至关重要，因为根据艾默生的同一项调查，只有26%的受访者正着手增加数字化转型试点，阻碍了新技术实现大规模改进的潜力。
48、我们还将继续投资我们的其他业务，以推动我们服务市场的长期表现：
49、通过不断的收购兼并，艾默生旗下已经拥有了五大业务平台、超过60家子公司，如何对业务集团和子公司进行管控是艾默生在进行内部管理控制时经常遇到的难题之一。在艾默生，经过上百年的管理积淀，已经形成了子公司自治式管理风格，组织结构日趋简化。行动导向型的艾默生用实际行动告诉我们，巨象也能轻盈起舞。
50、在收购GE智能平台之后，艾默生紧接着又收购了智能气动技术领域的全球领先企业Aventics，进一步加强了机器和工厂自动化领域的解决方案能力。
51、对人严厉而又公正。对人严厉意味着为人设定较高的标准。选拔人才时不做任何妥协可能是领导力中最难以达到的部分。当我们更换子公司总裁时，最初60%的推荐人选对标准来说都是一种妥协。但是在进行选择时你必须防止让情绪成为障碍。
52、在对艾默生的关键成功实践和基础性成功实践进行总结之后，我们发现，艾默生的这些成功实践之间有着独特的联系和严密的逻辑。正是依赖这些成功关键点的相互联动，环环相扣，相互衔接成为一条“艾默生式”价值链，才铸就了艾默生今天的辉煌。
53、最后，艾默生变频器的说明书结尾，艾默生公司安排了三个附录，使得整个说明书更加细致和完全。第一个附录是关于艾默生变频器的功能的相关参数简表；第二个附录是有关艾默生变频器的推荐配件的参数；第三个附录是通讯的协议。
54、基础性成功实践之三：完善的人力资源管理驱动组织灵活性
55、本文编自《艾默生：技术与收购的“双冕”王》(彭剑锋/主编；华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书)
56、本季度全球需求持续强劲，成熟市场和新兴市场均实现了较高个位数的基本增长。第四季度净销售额增长10%，基本销售额增长8%，不包括货币折算带来2%的不利影响以及资产并购及剥离净值带来4%的积极影响。第四季度艾默生追踪三个月基本订单增长维持在5%-10%之间，其中9月份的追踪三个月基本订单率增长8%。全年净销售额增长14%，基本销售额增长8%。
57、以行动为导向的组织结构。艾默生坚决抵制官僚主义，因为这会对公司的高效行动造成阻碍。艾默生也从来不发布组织架构图(organizationalchart)，以免限制公司内部各个层面的沟通。艾默生还不断简化总部的职能结构。所有这些措施都是为了在艾默生建立行动导向型的组织结构。
58、艾默生呼吁并支持在“双碳”政策指导下，逐步制定和明确适合我国的制冷剂GWP目标值和时间表，并从具体政策的可执行层面，推进绿色低碳产品快速、有效地实施落地。
59、与此同时，艾默生也通过绿色合作，协同政府、协会、学会、高校和产业在线等共同推广和宣传绿色实践，一起探索更多的热泵电气化应用，为低碳减排提前布局更具前瞻性的战略探索。在2021年，艾默生热泵解决方案协助合作伙伴共同减少约630万吨二氧化碳排放当量。
60、同一日，艾默生宣布出售其LeroySomer和CT业务单元Nidec 株式会社。该交易价值为12亿美元，在相关监管的审批程序后，预计将在2016年12月31日前结束，该交易所得款项将加强艾默生资产负债表提供战略投资能力增加。
61、奈特认为，在商业活动和政治活动中(事实上，在任何活动中都是这样)，领导力都由十项基本要素构成。他认为，其中的某些要素，尽管看上去很明显，甚至显得平淡无奇，但是这些要素合到一起则极具说服力。以下是奈特的清单：
62、36岁那年，奈特离开了他的家族公司，成为艾默生CEO。奈特的这一决定让老奈特怒不可遏，他整整花了7年时间才弥补了和父亲之间的裂痕。艾默生现在已经成为国内最佳管理公司之一。上一财年艾默生的总销售额已打到26亿美元。在许多产品领域，艾默生正对比它更大的GE(GeneralElectric)和西屋公司(Westinghouse)构成威胁。目前，44岁的奈特已经成为美国大公司中最年轻的董事长之一。
63、人才资源是艾默生的核心竞争力。艾默生始终将人才摆在最重要的位置，一切为了人才，致力于构筑人才高地。艾默生有一套全面的人才吸纳、评估和培育系统，通过不断优化人才的选、用、育、留实现人才资源效用最大化。
64、▎PACSystems边缘解决方案组合提供定制软件包，以减少用于集成、开发和验证IIoT项目的时间。
65、IGBT电路板包含驱动电路、缓冲电路、过压缺相保护电路 。来自逻辑控制板的PWM信号将电压驱动信号通过光电耦合器输入IGBT模块。因此，在检测模式的同时，也应测量IGBT模块上的光电耦合器。
66、艾默生网络能源业务2015财年收入约44亿美元，总部设在俄亥俄领先的热管理，A/C和D/C电源，传输交换机，服务和信息管理系统的数据中心和电信行业的供应商。曾经担任北方电信中国区CTO的曾旭东博士认为：44亿美元年销售额的公司只能卖到40亿美金。一般是人力的成本，包括老员工在业務无法再成长时的遣散费用非常高，把公司價值大幅拉低。过去十几年来，有不少公司在产业结构化转变时是以负值完成交易，以切割部分事业部门以確保高速发展事业部的转型发展。仅供参考。PE一般就是做一个階段性的财務工作，包装后提高價值找下家。
67、注重计划。艾默生致力于在各个层面制定计划，其中CEO有一半的时间用于计划。计划是一项互动活动，所有子公司的员工和公司高层领导都会参与进来。有人说，艾默生在计划上花费的时间和精力太多，但是艾默生始终坚信，计划所带来的收益远远高于成本。它能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的源泉。计划还有助于培养和评估管理人才。
68、1892年，Emerson在美国售出了第一批电风扇，这件产品使公司很快而闻名。随着公司的发展，通过在新产品如缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具上配装电机，Emerson拓展了公司的产品线。
69、炉温曲线测试仪热电偶在粘贴工件时一定得记住紧密贴合产品工件，不能让热电偶的焊点在里面晃动，特别是热电偶焊点当跟金属碰到一起的时候，容易产生瞬间电压，而导致测出来的温度曲线某个地方温度突然升得很高，这样又会引起分析软件Y轴坐标也跟着变得很高，那么整个曲线就会看起来很小了。
70、在过去长达40年的时间里，艾跌生不断地更换软件供应商，这样做的结果是，艾默生的系机视得一国程，文双生在全球个不同的品样线的了起过10个P软件，全球化过在中出现的信龙系就况礼问楚。
71、电源村是汇聚中国电源学会、各大名校电气工程专业、TC4标协、移动、电信、联通、铁塔、BAT、艾默生、中兴、华为、施耐德、Eaton、中恒、动力源、科华、科士达、麦格米特、双登、南都、光宇、圣阳、禾望电气、依米康、英维克、阳光电源、台达、南瑞、许继、奥特迅、追日电气、C&D、远景能源、鲁能、特锐德、盛弘电气、爱科赛博、艾特网能、合肥科威尔等公司的骨干，对电力电子及能源互联网方向进行行业跟踪和交流的民间组织，主题涉及通信、电力、新能源发电、电池、新能源汽车和充电桩、储能等各个热点行业，群友超过4000多人。
72、(1)子公司利润评估、增长计划。艾默生管理层最重要的决策是决定公司在什么层面计划和控制利润。这一层面必须尽可能低地直接面向客户和市场，因此艾默生在子公司层面上进行计划和控制，每一位子公司总裁对于其领导的业务负有全球责任。在子公司这一层面上，艾默生分别进行利润评估和增长计划。子公司以11年作为跨度，对前五年的利润记录、当前的利润现状以及后五年的利润预期进行审查。为了体现对利润评估的重视，艾默生还专门任命一名最高管理人员为“利润沙皇”，监督和指导各个子公司的利润评估。子公司利用一种被称作“利润瀑布”的工具进行利润评估，这种分析工具将销售、价格和成本组成部分结合起来，分别对其在五年之内利润率的变化进行预测。接下来，各个子公司会召开子公司计划会议，制定公司为了实现增长所需采取的行动计划。尽管会议本身只会持续一到两天的时间，但是在这之前子公司管理层会花费大量的时间和精力进行准备。子公司计划会议的基调是对抗性的，甚至会发生唇枪舌剑的情况，公司总部高管可能不断对子公司的行动计划产生质疑，并要求子公司管理层给出解释。在会议结束后，CEO还会对会议内容进行简要总结，并以信件的形式传递给各子公司总裁。子公司计划会议为公司高管挖掘高潜质人才提供了一个广阔的平台。
73、自从20世纪50年代中后期开始，艾默生管理层便开始制定计划了。艾默生认为，计划不是完美无缺的，所以每年都需要进行计划。艾默生的计划以年度为周期，每年以11月为起点。从计划的方向来看，艾默生的计划是自下而上的。首先是各个子公司分别进行利润评估和增长计划，然后便是在各个业务平台进行战略评估，这些计划递交至公司总部后，最后便是整个公司层面的总公司计划会议。
74、艾默生的收购交易通常分为三个阶段。首先是初期评估阶段，艾默生会与收购对象进行识别和接触，并由业务平台领导人或CEO与企业发展部共同完成初步定价。接下来便是行业分析。艾默生会对收购对象进行初步尽职调查，接触收购对象的数据资料。最后的阶段包括正式的意向书、全面的尽职调查和合同谈判，以及签约完成交易。