1、就是制定目标要有全局观念、整体观念。目标要能反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。既要考虑到国家、社会、上级，又要考虑到左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于现实；既要看到单位的内部条件，又要了解单位的外部环境等。(制定目标的原则)。
2、项目管理系列原创文章已经持续连载了16篇，包括项目管理体系介绍、项目管理认知、如何学习项目管理，以及从三国角度的调侃项目管理之道，这些都是从项目管理之外看项目管理，接下来开始着重谈论项目管理，进入到真正的项目管理内容。先从项目管理制定与分解开始。
3、比如阿里巴巴自己的使命就是：“让天下没有难做的生意”。而华为的是：“构建万物互联的智能世界”。
4、SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
5、SMART原则四 R(Relevant)——相关性
6、同比。同比的意思是和历史对比(不一定指去年)。我们找出历史数据，再计算比如平均值、最大值、平均增长率，最大增长率等等指标，然后根据可预见的一些变化(比如方法变更、资源变动等)，得出我们的目标。
7、分析：“进一步”既不明确也不容易衡量，到底安排几次项目管理培训？安排什么层次、什么难度的项目管理培训？这些都没有说清楚。是不是只要安排了项目管理培训，不管何种层次、什么级别的老师讲授，效果好坏都叫“进一步”？“为项目团队安排进一步的项目管理培训”，无法衡量项目工作的完成情况，建议改为“为项目团队安排2次为期6天的项目管理基础知识培训，要求所有参训人员通过考试”。
8、Relevant，目标相关性，一个目标的实现，并不不是孤立存在的，而是需要方方面面的支持与配合。如一个订单的完成，先是营销部的推广，业务部的洽谈，订单部的跟踪，计划部的下达，生产部的生产及仓库的配合......无论哪一个环节，或是哪一个关键人物出了问题，都会影响到最终目标的实现。团队目标的实现，没有任何一位是局外人。目标犹如蜘蛛网一般，把我们每个人团团相连。
9、具体原则：生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。
10、 大胆而详细的目标，是激励进步的有效方法。所谓大胆，就是要令人振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使目标明晰而具有驱动力，能集中个人的能量，并激发战斗精神。
11、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
12、具体应该如何制定目标呢？别着急，让我们一步一步来！
13、7月9-10日 《VIP精准营销系统系统》 2天1夜
14、岁末年初，很多人都要开始面对年度目标的制定工作。年度目标，对于公司、组织、乃至个人的战略落地和业绩呈现非常关键。古罗马哲学家塞内卡有句话叫做“如果一艘船不知道该驶去哪个港口，那么任何方向吹来的风都是逆风”。而目标，就是那个我们要驶向的港口。
15、 人应该务实一点！当我们建立了确定的理想和决心要达到这个目标时，还有一个值得注意的问题，它就是这个目标切实可行吗？
16、有的放失，树立正确的目标，明确目标的方向，合理分析目标相关性，在所预定的时间内完成目标，那么正中靶心也指日可待。
17、那么，怎么去制定够得着的目标呢？我就提两条建议(两个纬度)。
18、下面举一些例子帮助大家理解SMART原则：
19、在管理上，联想曾经提过“管一层、看一层”，这既是对干部的管理准则，也可以运用在目标管理上。
20、那这里面就有个问题了，怎么能够判断是否明确和清晰呢？这是目标制定和回顾时非常容易出现的问题。
21、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
22、首先弄明白不同的概念：使命、愿景、目标、手段、边界条件
23、MBO的一个重要概念是：企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它帮助企业实现高效运作。 由此，可以目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。
24、目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。
25、Measurable，目标实现的可衡量性，目标的制定并不是盲目性的，而是根据当时的实情而作出的具体决定和反应。当下，在疫情肆虐的大环境中，郑州1200万人口可以在三天之内全部完成核酸检测，试想，如果没有政府的正确领导，离开中国充足的检测仪器与针剂，多少志愿请缨医务工作者的加入，完成此项检测势必为天方夜谭。这在一直宣称人权自由的西方国家来说，不要说实现可能想都不敢想的事实，而在中国却让它变成事实。
26、更重要的是大家都相信我们，为我们营造我们一定能实现这个目标的氛围。
27、你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
28、为了使要达到的⽬标切实⽽可⾏，往往需要注意：⽬标应⽤明确的词句说明。⼴泛的⽬标能合理地延伸为明确的短期⽬标。对于⽬标的完成，应该具备计算其成功程度的能⼒。⽬标应该对于你有实际意义，⽽且与你的价值和长期⽬标协调⼀致。给每个虽然紧张但并⾮不可能实现的⽬标订⽴⼀个完成的期限。辨认你所有⽬标中隐含的能⼒⽬标，这样你才知道你应该加强什么。顾及环境，这样你的⽬标才算实际。辨别不同的⽬标的重要性，衡量后制定优先顺序。要简单，3个深刻的⽬标胜过30个琐碎的⽬标。
29、 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
30、二是目标不宜过大，比如“扩大销售额”这种目标，这种目标要实现可能要解决的问题非常多，如果将它作为PDCA课题的 目标，那么需要同时面对诸多的问题，可能导致疲于应付，容易半途而废，或流于形式。
31、一般来讲，确定自己的学习目标应当符合以下几个原则：
32、看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是非常好的衡量工具。
33、衡量性 M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
34、这类目标应该应该分解为月度目标、季度目标等小目标，将小目标作为课题。
35、只有我们把目标说出来，而且要说到身边每个人都相信我们，他们就会监督我们、督促我们，让我们不能有一丝的懈怠。
36、 一个真正的目标必定充满挑战性，正因为它具有挑战性，又是由你自己所选择的，所以你一定会积极地想方设法完成它。
37、R代表relevant(相关性)，思考目标是否和其他目标具有关联。
38、中国服装商学院网站：www.cnfuz.com.cn
39、制定目标的时候，既不能过于保守，也不能过于激进。
40、只有把目标落实到每个部分，形成具体可见的数字，我们在今后实践中才有衡量的标准。
41、示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
42、当然，对于边界条件，要认真考虑，但是又不可过分考虑。比如预算，如果目标清晰，手段明了，争取更多预算获取更多资源就不是不可能的。边界条件本身会随时发生变化。
43、无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
44、年仅14岁的全红婵在东京奥运会期间又一次刷新了世界跳水项目的新纪录，当别人问她成功秘籍之时，腼腆的小孩只说努力跳好五个动作。就是这个简单的信念，让她一跳成名。是什么给了她信念？是什么让她坚定不移的完成每一个动作？是什么让她如此刻苦努力……那就是努力挣钱，为妈妈治病这个目标一直促使着她。
45、看过很多的目标，其中一个很大的问题，是把很多的概念混在了年度目标里。这样，要么让目标变得比较不够明确和清晰，可实践度相差。要么，就是过于具体，陷入细节。为了更好地完成年度目标的制定工作，我们要先厘清以下几个概念：
46、制订学习目标可以提高学习的效率与针对性，增强学习的成就感，可以及时调整学习的进程，修正学习的策略，培养良好的学习习惯，这是学生开展自主学习首先要解决的问题，否则就不可能主动地学习。学生在制订学习目标时，往往是泛泛而谈，甚至是假、大、空，不能起到应有的督促与提醒作用，在目标制订过程中除了最基本的切合自己实际原则之外，还需要注意以下几个原则。
47、所谓SMART原则，即：S(目标必须是具体的Specific)、M(目标必须是可以衡量的Measurable)、A(目标必须是可以达到的Attainable)、R(目标必须和其他目标具有相关性Relevant)、T(目标必须具有明确的截止期限Time-based)。
48、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
49、全球最大的基金之一桥水基金内部就奉行“极度透明和极度真实”的工作原则，所有人之间遵循极度透明的沟通和交流方式。
50、如果自己设定的目标和其他什么目标都不相关，向上接不上，向同事不关联，那么这个目标即便实现了也毫无意义。比如，一个与国外客户从不打交道的公司的前台，把“一年内能用流利的英语电话沟通”作为一个目标，它的关联性就不够。
51、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
52、那么，什么样的目标是好的目标？怎么制定年度目标会更加有效和清晰？这里面又有哪些需要注意的点？我们可以通过“制定年度目标的七条原则”，来提升大家制定目标的有效性。
53、结构树法又称之思维导图法，就是把目标按类别、按层级进行多层次分解，分解成多类别的小目标。通过自上而下分解与自上而上承担来实现。结构树法的目标分解不同于洋葱法模型，可以向多维度的分解，用于更复杂的目标分解活动。
54、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。
55、那么，统一目标体系，就成了必须要做的事儿。这也是联想体系经常说的“对表”。这里面有两个目的：一个是再次确认目标的合理性；二就是达成信息沟通，得到支持，提升效率。
56、当时网络哗然，其实我特别理解，这个目标对于他来说确实是一个非常小的目标，我们普通老百姓可以用资产换算一下，换算结果这个目标可能连100块钱都不到，这还不叫小目标吗？我这里想说的是他用的就是洋葱法模型，要想实现大目标，先分解到可以努力实现的小目标。
57、Spcecific，目标的明确性。设定目标之前，我们必须要知道目标所要达到的结果如何，以仓库5S重新整改为例，最终的目标就是让仓库整齐划统一数据管理。而不是简简单单只是为了每天的整理而整理。从而把整理的随意性变成有目的性。
58、乔布斯1995年在接受美国知名科技记者罗伯特·科林利讲过：“他们在犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧。他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功。于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当做工作本身，IBM就是这样走下坡路的。IBM的员工是世界上最守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人。虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作。光靠流程和制度做不出好产品。”
59、可完成性 A(Achievable)——可完成性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
60、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
61、而另一个容易出问题是把管理流程本身当成了目的。管理流程是为了完成业务目的，同时不出现大的业务风险。而很多组织会在实践中过度强化管理流程，导致完成流程成为了目的，这将导致整个组织效率的极度下降。苹果公司的乔布斯曾经对此有过精彩的论述。
62、目标是要能够被执行人所接受的。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
63、过于保守，让大家感觉到目标的实现是理所当然。就无法激起所有人的斗志，也无法引导大家去奋斗和进步。反而可能会导致因为工作懈怠，而导致本来能够完成的目标也无法完成了。
64、项目目标一定是清晰、明确、易于理解的。明确性是指目标能用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要对工作项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源进行说明。模棱两可的项目目标无法在项目干系人与项目成员之间有效传递，不明确的项目目标也常常导致项目团队在项目实施过程当中迷失方向。很多项目管理者认为自己的项目目标实现了，可是领导还是觉得距目标实现有一定距离，这就是领导与项目团队对目标认知产生的分歧，原因就在于没有一个明确的数据。
65、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
66、目标要量化，所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标(这里命名为KGI)，量化的目标才容易被验证。
67、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
68、6月21-22日 《人员动力激发攻略》 2天1夜
69、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
70、示例：2012年12月25日完成项目可行性研究。
71、给目标设定截止日期目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。
72、有的放失，就是要求我们先设定一个目标，并要为此而努力。去年有幸参加公司有关目标内外训活动，让我更深刻地理解了目标中的smart原则。