1、我们的目标要有一定的高度，要超出我们正常实现目标的潜力空间。要在我们自己的实际能力测算的基础上，放大两至四倍。
2、制订学习目标可以提高学习的效率与针对性，增强学习的成就感，可以及时调整学习的进程，修正学习的策略，培养良好的学习习惯，这是学生开展自主学习首先要解决的问题，否则就不可能主动地学习。学生在制订学习目标时，往往是泛泛而谈，甚至是假、大、空，不能起到应有的督促与提醒作用，在目标制订过程中除了最基本的切合自己实际原则之外，还需要注意以下几个原则。
3、又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
4、时限性是指项目目标是有时间限制的，如果没有时间限制，项目的进度就无法把握，项目完成的期限更难以掌控，加之上下级之间对项目目标优先级的认识不同，上面着急而下面不急，就很容易造成矛盾发生。
5、无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
6、目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
7、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
8、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
9、前两个“必须”是改革开放以来特别是“十三五”时期我们能够保持经济社会稳中有进、稳中向好发展趋势的基本经验、基本优势、基本支撑，坚持d的全面领导、坚持和完善中国特色社会主义制度、坚持人民为中心，才能充分彰显我们的制度优势、充分激发人民的积极性创造性。
10、总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
11、在制定项目目标时，目标的可衡量性应该遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则。(制定目标的五个原则)。
12、不管是对于个人还是团队目标，它们易于理解和人们乐意接受是最基本的，在设定目标时，让他们参与进来就能实现，虽然这不是基本的。人们要理解他们的目标是如何融进的规划和他们的角色，如果你能在目标设定时鼓励你的团队分享并且告诉他们这些目标是如何与愿景相联系的，他们会更乐于对实现这些成果做出承诺。
13、这一点可以在月度定向会由公司进行明确公司的目标，再由各部门在会议中进行阐述部门及个人的重要目标与当阶段的重要工作任务事项，得到公司确认后，大家上下达下统一与共识，会后再由各部门负责人回到部门内部进行分解方为有效，很多企业是做不到这一点的。
14、三三制原则：在一段时间内，目标不超过三个。每个目标的分解，也不超过三个。
15、比如，你为项目订立的目标是“增强服务意识”，这就显得很笼统，项目团队无法知道具体该怎么做；而把项目目标定为“将客户的投诉率从2%降到0.5%”，就很明确了，也更容易取得成功。
16、 (1)确定问题或目标的，把它写在图的最左边的一个方框内，要确保所有成员都知道这个问题或目标。
17、马云在2020年5月31日湖畔大学的开业演讲中曾经对使命有过非常清晰的解释。“使命是极其关键的。做任何一个企业，都必须要有方向感。使命就是你这辈子到底要什么？你有什么？放弃什么？你做这件事情的最终目的是什么？”
18、下面举一些例子帮助大家理解SMART原则：
19、对目标建立信仰固然重要，在建立信仰之前我们必须要有一个恰当的目标，这个目标要能够带领我们走向更大的成长平台，更高的人生境界。
20、比如为了达到这个名次,我们需要请什么样的老师，在哪方面补多少节课，需要每天读写重复多少次。
21、更重要的是大家都相信我们，为我们营造我们一定能实现这个目标的氛围。
22、——R代表现实性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
23、比如，“本月要完成人事审批模块开发”，这个目标就不符合实际，不具备可达成性。
24、但能够长此以往地坚持下去吗？这就需要打个问号了呀。所以说，怎样制订目标，要根据自己的身体状况，经济条件，家庭状况以及可支配的时间等具体条件而定，而不是想当然，凭主观，意气用事。
25、对于长远目标和任务，可以采用“快速开始、缓慢结束”策略。
26、其实就是OKR管理的精髓！目标不能多于三个，就是O(目标)！而每个目标的分解，也不能多于三个，就是KR(关键结果)！
27、设定一个方向，有着几个重要环节：使命(MISSION)—愿景(VISION)—目标(GOAL)--目标(OBJECTIVE)--关键绩效指标(KEYPERFORMANCEINDICATOR)，关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；关于目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)，这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但常常在管理实践中，使用时，常常把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。目标(GOAL)常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标(OBJECTIVE)更细致、具体和非情感特征，目标(OBJECTIVE)是实现目标(GOAL)过程中的一部分，或至少在方向上正在前进，举个例子：目标1：我们将成公司里面最好的团队目标2：我们将在明年开发5%的新产品投放市场我相信，你已经能区分目标(GOAL)和目标(OBJECTIVE)了，是的，目标1是GOAL，目标2是OBJECTIVE，当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理(MBO)”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标，一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述和定义目标(OBJECTIVE)和标准(STANDARD)，这个想法就是，当员工能参与目标(GOAL)设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果，这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么，同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。1992年，RobertRogersandJohnHunter在《应用心理学》(JournalofAppliedPsychology)上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》，CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善，同时在企业绩效的其他方面也有改善，有较低承诺的企业，数字显示仅是6%。有一项研究表明，随着目标管理(MBO)的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。许多的激励理论都表明，当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响，这在19世纪60年代后期得到了研究，DrEdwinLocke在1968年发表了一文”TowardaTheoryofTaskMotivationandIncentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励，一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性(STRECHING)的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。几年后，DrGaryLatham也发现了在员工中目标的影响力，他的研究成果精确地支持了Locke的发现，目标设定与绩效之间的关系，之后，他们一起工作，并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书，在这本书里，他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性，同时，也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点，有兴趣的读者，可以去读一下这本书，收获应是丰厚的。为了能起到激励作用，目标必须：清晰挑战承诺反馈任务复杂度
28、而另一个容易出问题是把管理流程本身当成了目的。管理流程是为了完成业务目的，同时不出现大的业务风险。而很多组织会在实践中过度强化管理流程，导致完成流程成为了目的，这将导致整个组织效率的极度下降。苹果公司的乔布斯曾经对此有过精彩的论述。
29、接下来，我们有必要进行一一进行说一说每一个特征的含义，这对我来说是极其具有挑战性的。
30、九年业务教育判断原则：目标要非常明确、清晰、可判断
31、原则二：必须由部门负责人阐述各部门的经营目标
32、“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
33、最常见的边界条件，还是预算，就是能够到底有多少资源，能否支持目标和手段的实现。
34、只有用明确具体的语言，清楚地说明，要达到的效果，才是一个恰当的目标。
35、SMART原则三 A(Attainable)——可实现性
36、具体化目标后，我们一定要围绕着这个目标制订相关的流程，细化到每个步骤，并且每个步骤需要采取怎样的措施都需要明确地制订下来。
37、使制定人与验证人有统标准、清晰的可衡量的标准，切忌在目标设置中使用形容词等模糊、不可衡量的描述。
38、比如阿里巴巴的愿景就提出“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
39、过于保守，让大家感觉到目标的实现是理所当然。就无法激起所有人的斗志，也无法引导大家去奋斗和进步。反而可能会导致因为工作懈怠，而导致本来能够完成的目标也无法完成了。
40、——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
41、当然，世界在不断调整，加速变快，如果真得按照愿景当做年度目标来制定策略，那基本上是跟自己开玩笑了。
42、还有就是自己精神层面的因素了，辛辛苦苦地码字写出来的文章，没有效果；长时间地发文章、回答问题，却没有进展。一个个希望升起，又一个个无情地破灭。没有足够强大的内心，能坚持多久？
43、同时，SMART原则还有另一种变体——SMARTER，前五个字母与上述原则相同，而后两个字母“E”和“R”则分别对应了单词Evaluate(评估)和Reevaluate(再评估)。
44、计划目标必须是可以衡量的(Measurable)
45、首先弄明白不同的概念：使命、愿景、目标、手段、边界条件
46、SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
47、全会通过的《建议》，坚持立足国内和全球视野相统筹，坚持问题导向和目标导向相统坚持中长期目标和短期目标相贯通，坚持全面规划和突出重点相协调，做好“两个一百年”奋斗目标有机衔接，明确“十四五”时期经济社会发展的基本思路、主要目标以及2035年远景目标。
48、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。
49、在有些公司，各种上级单位会派发各种精细到极致的表格，恨不得每天用多少纸，冲几次马桶都要精确报送清楚。在这种事情上花太多时间，影响效率还在其次，最关键的是容易让大家没有精力和时间去思考真正重要的是事情。
50、但这种挑战性，要和“目标可实现”相匹配。超出一般人的挑战极限，也就破坏了“目标可实现”的原则。毕竟，一个目标牵连的可能是若干个目标。设定目标的目的是创造价值，而不是向“珠峰”挑战，毕竟能上珠峰的人凤毛麟角。
51、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
52、你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
53、目标制定中，还非常容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。
54、航通说，他在高三那年，晚上脑海里经常会浮现出他走在清华校园里的场景。当他心里爱上了清华大学时，这个目标才对他有激励作用。
55、d的十九届五中全会明确了“十四五”时期经济社会发展指导思想，提出了必须遵循的重要原则。这就是坚持d的全面领导，坚持以人民为中心，坚持新发展理念，坚持深化改革开放，坚持系统观念。这“五个坚持”，是d中央治国理政实践经验的升华。
56、一个切实可行的目标要遵循五个原则：①具体。所谓具体就是可以直接上手去行动。②可衡量。就是明确的知道要做多久、做到什么程度、什么时候可以停止，这样心中有数的行动你会更愿意去做。③可实现。就是自己要做得到，避免设立过高或过低的目标。④相关性。也就是你做这件事，跟你的其他重要目标有关系，这件事不会只是单独一件事，而是会对你的其它事情有所帮助的，这样你才会想要去做它。⑤有时限。比如我要用多少时间来完成这件事情到什么程度？
57、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
58、 头脑风暴法是揭示所有可能的原因和所有的选择方案并导出纠正措施的最有效的一种方法。
59、示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
60、改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
61、如果改成“本月，依据客户确认的人事审批模块需求，完成模块设计文档撰写、代码编写、联调自测并通过评审。
62、 目标必须是具体的(Specific) 目标必须是可以衡量的(Measurable) 目标必须是可以达到的(Attainable) 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
63、 (4)重复上述步骤直到每个分枝到达它的逻辑终点。
64、目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面我们乐观地估计了当前形势，另一方面低估了达成目标所需要的条件，比如学习资源、心理状态、环境因素等，以至于制定了了一个高于实际能力的目标。
65、明确的目标几乎是所有成功项目的一致特点，很多项目之所以会失败就是因为项目目标模棱两可，使目标不能有效的传达给相关成员，让人无所适从。
66、家庭状况是制订目标的一个重要因素。虽说退休后没有了工作上的压力，但上有老人，下有孙子。其实是责任更大了，所要做的事情更多了。以前还可以“忠孝不能两全”、“公私不可兼顾”让人去理解，现在真是“没有任何借口”了。
67、MBO的一个重要概念是：企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它帮助企业实现高效运作。 由此，可以目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。
68、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)
69、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。否则“今天看一会儿书”这种目标，该如何判定是否完成了呢？而“今天看几小时书”“今天看多少页书”就很容易执行和衡量了。
70、所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
71、目标要切合自己的实际，有自己的主张，而不应人云亦云，被人家牵着鼻子走，在课堂上有的学生表现得很被动，往往是教师讲什么任务他就完成什么任务，而最终发现任务根本完成不了，甚至有时不知道需要完成什么任务，更不用说效果了。
72、有效目标的最重要的因素之一就是具有适当的挑战性，人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好，然而，要当心不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。当设定目标时，要让每一个目标都有挑战性。如果一个目标太容易或不被看作很重要，如果你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是可能的。大多数的激励可能是最低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。
73、乔布斯就多次讲到：“专注与简单。简单比复杂更难，你必须努力让你的想法变得清晰明了，让它变得简单。一旦你做到了简单，你就能搬动大山。”
74、我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。比如，如果我们把目标设定成“让客户满意”，那么这个目标就有“不明确”的嫌疑，或者这个目标传达给一个个体员工时不明确。“让客户满意”有很多种做法，比如缩短送货的时间、提高客诉处理的速度、取消自动语音服务……所以，这个目标倒不如改成“24小时提供人工服务”或“把原来的送货时间从1小时所短为45分钟”。
75、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。
76、我们的成绩就会越来越好，能力提升得越来越快，交朋友就会越来越多。